读书心得——2021年计划怎么定？

计划管理是企业管理的基础，如何有效地为2021年制定计划？带着问题仔细阅读陈春花的文章。

陈教授认为，管理只有两种基本的模式，一个是绩效管理，一个是计划管理。绩效管理适合于直接产生绩效的企业或者部门，而计划管理适合于那些不直接产生绩效的企业或者部门。绩效管理有利于创新，而计划管理有利于成本控制。我的理解，绩效管理适用于公司的销售部门，计划管理适用于公司的其它职能部门（当然，销售人员长期不打粮食，要么能力问题，除了加强学习就是规范行为，所以这部门应该还是属于计划管理范畴）。

引申一下，计划管理，其实就是行为管理，解决目标与资源是否匹配的问题。企业经营，无外乎6大要素：人财物，产供销，没有计划管理，组织管理、流程管理等都会成为空话。

企业是一个有机体，通常称为组织，其成长发展的各阶段始终存在着三级矛盾：长期与短期、变化与稳定、效率与效益。

企业也是在不断的发展摸索中，兼顾长期和短期目标，既要适应外界不断变化又要保持组织内部的稳定，还要在效率和效益之间的找到平衡点。看似是一个极其复杂的有机体。陈教授认为，只有计划管理才能解决这一平衡问题。

首先，从我们每个月开月度分析会说起，每个人的汇报题目都是总结与计划，甚至有一天我的总结与计划直接就把“计划”两字删除了，美其名曰“总结本身就包含计划”。老板说：销售应该花 20% 的时间讲上个月，80% 的时间讲下个月，财务70：30，我认为针对不同的部门有针对性的区分是有可行性的。

过去已成为历史，而现阶段的工作重心应该放在未来。正所谓一年之计在于春，春华秋实，没有春天的播种，就没有年底的硕果累累。

那么，我们该如何去做计划管理？陈教授给我们解惑了几个容易混淆的问题：

第一，目标本身就是不合理的。

因为目标是一种预测，是基于当下而对未来的判断，判断就有假设，通常假设外部环境没有大的变化，行业没有大事件，政策可以断续沿用，人工的增减是固定的，等等。在这些假设的基础上，只能对目标做尽可能有说服力的预估，所以，其合理性是附带条件的。所以决定目标的是三个要素：对未来的预测、决心和战略想法。

决心是指在设定目标的时候，企业自身具有什么资源和能力，虽然是企业要考量的，但更重要的是判断发展的趋势以及所面对的竞争。也就是我们在战略实施中的PESTEL分析，其中对我们实际经营产生重大影响的外部环境因素分析。

企业如果仅基于自身的能力和资源来设定看似合理和认为可能实现的目标，结果可能是当目标实现的时候，也许你的企业已经被同行和市场淘汰。因为在你想按部就班做生意的时候，忽略外部变化的舒适区已经让自己落后了。对于目标而言，不是探讨合理性，而是探讨必要性，这是计划的第一个特性。

第二，实现目标的行动必须合理。

计划就是确保行动合理，能够找到资源，以实现不合理的目标。

陈教授说，和老板之间不讨论目标，该讨论的是资源。这个资源，可以是资金，是人才，是人脉，是后台支持，是伙伴协助。那么好了，老板拥有的资源是有限的，可以是无形的，也可以是有形的。就销售而言，公司给的业务区域本身就是一种资源，而这种资源是现代最具价值的资源——客户。如何实现客户价值，成就个人价值，对每位销售人员来讲，就是重中之重了。我们知道，大凡要对外融资，都需要提前编制一份商业计划书，告诉投资人项目是做什么的，为什么做，怎么做，花多少钱，用多少时间能带来多少收益。同理，每年的销售预算可以说是业务计划，营销规划就如行动方案，类似一个行动计划书。跟老板争取的资源要用这份详细可行的行动计划书来谈，这样，双方才有在一个平台上商谈的基础。老板向业务要销量，业务向老板要资源，唯一能谈成的，就得靠一份能说服老板的计划书。

当然，与不合理的目标相匹配的资源就是老板和后台支持应当考虑的问题，缺钱，财务想办法，缺人，人事想办法，缺产品，技术来研发，生产的制造，环环相扣，缺一不可。

公司目前在这方面存在一个怪相，目标是目标，计划是计划，执行是执行，确实各司其职，但一个销量目标没有完成，就基本否定了后台的所有支持工作，前线不利，后方乏力，业务没有大的起色，职能部门也打不起精神，造血不足，输血困难，细胞营养不良。

销售年初领任务，签一份简单的目标责任书，目标没实现，业务不用担责，收入达不到期望，干的没劲，后台没有干劲。

第三、做计划的关键是找策略的差距。

理想很丰满，现实很骨感。计划管理，就是找到理想与现实之间的差距并缩小和消除差距。陈教授说，大多数人只是分解目标，探讨目标实现的可能性，而没有了解理想和现实之间的差距，更加没有根据两者之间的差距来确定行动的方向和资源的获取。

就拿预算来说，每年基本都没有对年度的预算的执行情况进行差异分析，财务的预算分析也是因为业务的没有实现导致许多已经规划的资源没有完全使用。那么，难道真的是因为业务没有实现吗？业务没有实现的差异原因又该如何分析才能找到合适的方案来弥补这项差距呢？

除了预算之外，保证计划有效性的第二个关键是激励政策的安排。与目标实现相匹配的战略激励能力，要求在制定计划的同时，匹配以相应的激励政策。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。

我们就是陈教授说的大多数的企业，先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。销售人员在接受计划目标的时候，不知道达成目标可以获得多少的奖励，有些甚至放弃部分目标，这是不是就是糊涂的清醒状呢。

对此，陈教授提出两点建议：第一，季度滚动检查，实事求是地去调整，不要怕调；第二，鼓励那些超额完成计划、不断地突破计划边线的员工。激励这样的员工，这样可以让整个计划能够应对变化。

计划管理不是目标分解，它其实是行动方案。

陈教授在文章中指出计划管理中常常出现的错误都是我们曾经经历或正在经历的，比如：

1.有要求，无承诺

2.有目标，无衡量

3.有衡量，无量化

4.有计划，无措施

其中，2、3、4项通过平衡计分卡进行了改进。有目标、有时间进度、有检验的标准、有结果、有责任人，这就是计划管理的习惯。

5.有过去，没未来；有数据，没行动

6.有继续，没安排

至于用于计划管理的工具——OGSMT，我们已经用了许多年，并经过无数次修正，使之成为控制我们工作执行力的重要方法。

最后，以公司的战略目标三要素结尾：

使命：

致力于健康养殖，运用生物技术，为养殖集团实现食品安全提供产品服务

价值观:

诚信、创新、服务、卓越

愿景 :

成就价值，齐创美好生活！

释文：

1、价值的定义：指个人价值、企业价值、社会价值三个层面，把“恒德”打造成为实现价值的平台

2、美好的定义：包含物质文明、精神文明、组织文明三个层次，其中组织包含家庭、企业和社会。让“恒德”成为齐创美好生活的港湾，福报社会，造福员工。